Nationaal Programma Rotterdam Zuid (Rotterdam)

In het rapport Werken aan opgaven in de wijk onderzocht Platform31 het NPRZ en formuleerde geleerde lessen van de Rotterdamse wijkaanpak:

Kleine uitvoeringsorganisatie, stevige inzet op samenwerking

Het NPRZ opereert in een zeer groot gebied, met een populatie die groter is dan een stad als Breda (de negende stad van Nederland). Bij de start van het programma is er bewust voor gekozen om geen complexe en hiërarchische organisatiestructuur op te tuigen, maar om individuele partners verantwoordelijk te maken voor hun inzet. Door te werken met een klein, slagvaardig bestuur (met een vertegenwoordiger per type partij) kunnen prioriteiten worden gesteld. Gemaakte keuzes worden vastgelegd in uitvoeringsprogramma’s. Afspraken moeten worden nageleefd; het programmabureau kijkt over de schouders mee om dit te controleren. Voortgang wordt gemonitord en wanneer resultaten tegenvallen, worden partners hierop aangesproken: zij zijn immers allen verantwoordelijk.

Onafhankelijk voorzitterschap en gemeentelijke bestuurlijke verankering

De voorzitter van het bestuur helpt het programmabureau bij het in de gaten houden van de samenhang en de voortgang in relatie tot de langetermijnvisie. Er is expliciet voor gekozen om geen wethouder aan te wijzen als voorzitter: dan bestaat het risico dat de bestuurlijke overleggen te veel de politiek ingezogen worden. Daarom is het voorzitterschap belegd bij burgemeester Aboutaleb; hij is minder politiek gebonden dan wethouders en heeft andere belangen dan de bestuursleden, die allemaal een achterban vertegenwoordigen. Ook kan hij het gemeentebelang overstijgen. Wethouder Moti is verantwoordelijk gemaakt om het gemeentebelang te behartigen met de portefeuille NPRZ. Als portefeuillehouder is hij verantwoordelijk voor de samenhang tussen de verschillende beleidssectoren. Voor de uitvoering zijn vakwethouders verantwoordelijk: zij bepalen het beleid binnen hun portefeuille in heel Rotterdam en dus ook ‘op Zuid’. NPRZ laat de verschillende gemeentelijke beleidssectoren (en afdelingen van de andere betrokken organisaties) qua structuur ongemoeid: ontkokeren is niet een doel op zich, inzet coördineren en samenhang creëren wel.

Duidelijk verhaal, focus op kerndoelen

Van voldoende werk, inkomen, structurele verbetering van schoolprestaties en een kwaliteitsimpuls voor de woonomgeving kan een grote groep inwoners profiteren. Dit is een sterke, duidelijke en weinig gecompliceerde boodschap. Door deze boodschap te herhalen en hier jaar in, jaar uit focus op te houden, kan stap voor stap verbetering worden gerealiseerd. Niet te veel interventies tegelijk uitvoeren is het devies – beperk het tot vijf veranderelementen. Het NPRZ streeft niet naar naamsbekendheid van zichzelf; partners die investeren mogen ook shinen met de resultaten.

Lange adem

Als directeur van het programmabureau zorgt Marco Pastors ervoor dat de inzet van de partners op Zuid onderling wordt afgestemd. Hij kan zo nodig een tik op de vingers uitdelen als dit niet gebeurt. Daarnaast houdt het programmabureau de langetermijnvisie in de gaten. Bestuurders, met name op politiek niveau, hebben de neiging om in cycli van vier jaar (of korter) te denken, wat voor een twintigjarig programma als NPRZ contraproductief kan uitpakken. Volgens de betrokkenen is het succes van het programma afhankelijk van het commitment van de samenwerkingspartners. Zij spraken immers de wens uit om een onafhankelijk, controlerend en coördinerend programmabureau op te richten.

Unieke positie vanwege rijksbetrokkenheid

De opgaven die het NPRZ in twintig jaar het hoofd probeert te bieden zijn zowel qua urgentie als schaal uniek in Nederland. Dat men in Rotterdam-Zuid de afgelopen acht jaar kon werken aan een nieuwe gebiedsaanpak, mét betrokkenheid van het Rijk, plaatst het NPRZ in een unieke positie. Rijksbetrokkenheid verschafte het programma slagkracht: eerst vooral met de inzet van kennis en netwerk, later volgde met de Regio Deal een financiële impuls. Ook ontstonden hierbij openingen voor inzet van bijvoorbeeld de rijksbouwmeester. De betrokkenheid van het Rijk vergrootte bovendien de urgentie richting partners in de stad.

Sterke en betrokken partners

Bij de opzet van het NPRZ was het streven om uitsluitend gecommitteerde partijen te betrekken bij de samenwerking. Er is niet gezocht naar zoveel mogelijk partners die een bijdrage wilden leveren, maar naar een selecte, meest relevante groep die gelijk aan de slag kon. De reden hiervoor is dat de urgentie hoog was en dat er snel resultaten geboekt moesten worden. Men wilde voorkomen dat het programma zou verzanden in allerlei overleggen. Het had de slagkracht van gedecideerde bestuurders nodig. Pas toen het programma liep, zijn de partners gaan kijken welke andere partijen een bijdrage konden en wilden leveren. Naast het Rijk, de gemeente, corporatiesector, onderwijssector, het bedrijfsleven en de zorgsector zijn gaandeweg ook vertegenwoordigers van de bewoners, de kunst- en cultuursector en veiligheid toegetreden tot het NPRZ-bestuur.

Spanningsveld tussen focus en wendbaarheid

De focus op heldere kerndoelen brengt ook een spanningsveld met zich mee. Want nieuwe opgaven dienen zich aan die bij aanvang van het programma in 2012 nog niet op de radar stonden. Denk aan de aanpak van ondermijnende criminaliteit, de transitie naar aardgasvrije wijken, klimaatadaptatie, het accommoderen van duurzame mobiliteit of de grote verdichtingsopgave in de bestaande stad. Hoe om te gaan met flexibiliteit en wendbaarheid in het programma? De afgelopen jaren kreeg de aanpak van ondermijning al een plek in het uitvoeringsprogramma. Welke verbreding is mogelijk en nodig om te kunnen anticiperen op de opgaven van vandaag en morgen, zonder aan focus en slagvaardigheid in te boeten?

Rotterdam is groter dan Zuid

De afgelopen jaren constateerde de gemeente dat naast de (zeventien) NPRZ-wijken er ook andere wijken zijn die extra beleidsaandacht nodig hebben. Op stedelijk niveau wordt gewerkt met gebiedsorganisaties die per wijk de inzet van de gemeente stroomlijnen. Het is de vraag of dit een houdbare werkwijze is waarmee ook de komende jaren de leefkwaliteit in de rest van de stad wordt gewaarborgd. Het NPRZ maakt wel gebruik van de ambtelijke capaciteit van de gemeente, maar de besluitvorming rond het NPRZ is grotendeels buiten de gemeentelijke organisatie geplaatst. Dit in tegenstelling tot de werkwijze met gebiedsorganisaties voor de gehele stad; dit vormt wél onderdeel van het reguliere beleid, zodat besluiten langs de gemeenteraad moeten. Hoe maak je keuzes en stel je gebiedsgericht prioriteiten, aanvullend op de afspraken die voor een periode van twintig jaar op Zuid gemaakt zijn?